17 февраля состоялась закрытая встреча «Not just business» с Олегом Хусаеновым – CEO & Founder инвестиционной компании Zubr Capital. Полный зал, искренний и честный разговор, сентиментальные воспоминания и вопросы о бизнесе, принципах, переговорах, будущем и личных решениях.
Публикуем полную версию беседы.
— Олег Ильгизович, на одном мероприятии в Варшаве ваш коллега спросил меня: «С каким проектом вы пришли?» Профессиональный инвестор, кажется, всегда готов выслушать elevator pitch. Но редко можно услышать, как питчится сам инвестор. Как вы презентуете себя?
Делаю я это регулярно, потому что занимаюсь фондами прямых инвестиций. Фонды работают таким образом: сначала они собирают деньги, потом эти деньги инвестируют. После этого они выращивают компании, потом выходят из этих компаний, продают свою долю и собирают новый фонд. Можно сказать, что моя жизнь – это постоянный фандрайзинг.
Под каждый фонд у нас своя стратегия и свой питч. Сейчас в общем он выглядит таким образом: мы инвестируем в фаундеров из Восточной Европы, их очень много и они все талантливые. Zubr Capital один из тех фондов, который охотно даёт этим людям деньги – от 5 по 15 миллионов долларов, иногда и 100 миллионов. Вот такой у меня сегодня питч.
— Вы часто говорите в выступлениях, что порядок начинается с личной жизни. И пишите об этом в своей книге: «Порядок бьёт класс». Как выглядит ваша ежедневная рутина?
Скажем спасибо технологиям – управлять личным временем теперь проще. Есть вещи, которые я закладываю в свой календарь сразу же. Год начинается – и я беру Outlook, вношу туда все личные поездки, еженедельно планирую время на спорт и медитацию. И все ключевые люди, кто имеет доступ к моему календарю, видят, что это время занимать нельзя, а остальное свободное время они занимают сами рабочими встречами.
К слову, так я и попал и на это мероприятие: Даша поставила мне эту встречу. Я спросил: «Даша, это надо?» Она сказала: «Да, это очень надо». И я приехал.
— В LinkedIn у вас указаны рабочие места только Atlant-M и Zubr Capital, но в одном из интервью вы рассказывали, что начинали с кооператива по мытью окон. Как тогда выбирали нишу? И по каким принципам выбираете направления сегодня?
Сделаю небольшую поправку! Моё первое место работы – это завод холодильников, куда я попал по распределению интересным способом. После окончания университета меня распределили на 47-й авиационный завод, но я не проработал там ни дня. Когда приехал, начальник отдела кадров сказал:
«Мы тебя продали на завод холодильников». Так я и стал инженером в отделе главной энергетики. Но мне не сиделось на месте.
В те времена начало развиваться кооперативное движение, я встретился с другом, который подрабатывал в кооперативе по мытью окон и понял, что с этого можно зарабатывать деньги. И мы начали мыть окна. Больше всего мои сотрудники любили мыть окна завода шампанских вин или пивзавод «Крыница» – после работы можно было взять ведро и наполнить его свежим пивом. Поэтому я не искал нишу, я просто увидел возможность и воспользовался.
Я очень много работал с китайцами и наблюдал, как они делают бизнес. Сначала они копируют то, что уже есть, повторяют до момента, пока не разберутся. А когда разобрались – делают ещё лучше.
И я сам так пытаюсь делать всегда: если вижу что-то очень хорошее – просто скопирую, не внося изменений, а потом пытаюсь улучшить.
У меня есть ещё одна особенность – вера. Иногда почти упрямая. Когда менеджеры говорят: «Это невозможно», я предлагаю разобрать по частям: что именно невозможно? Где конкретно ограничение? И когда мы начинаем делить «невозможно» на элементы, часто оказывается, что большая часть барьеров – это наши предположения.
— Как получается, что сотрудники работают с вами по 10 лет и больше? Как вы выстраиваете среду, в которой люди чувствуют ценность и понимают, что вместе с вами они выигрывают больше?
Некоторые сотрудники нигде больше не работали, кроме как со мной. Когда-то я прочитал, что если ты хочешь создать большой бизнес, ты должен привлекать других людей и другие деньги. Я понял, что мне нужно набрать сильную команду и не боятся работать с теми, кто выглядит лучше и талантливее меня. И самое важное – это доверие между нами. Я говорю сотрудникам, что если они будут работать на наше общее дело, на компанию, то я их не предам и всегда поддержу.
В самом начале я подкупал своим энтузиазмом и уверенностью, что всё получится и мы победим. Мне посчастливилось – мы победили. Сейчас с этим проще, потому что я могу привести в пример конкретные кейсы.
Но люди уходили, особенно на ранних этапах это воспринималось болезненно. Со временем я понял: если расставаться корректно, двери должны оставаться открытыми. Человек может вернуться сильнее, с новым опытом. В долгую это работает лучше, чем удержание любой ценой.
— За последние 5 лет у вас появилось 4 диплома от ведущих международных университетов: Оксфорд, Уортон… Что дает бизнес-образование, когда ты уже состоялся как профессионал?
Откровенно говоря, я никогда не чувствовал, что мне не хватает бизнес-образования. Среда, в которой я жил, позволяла не иметь такого образования, потому что его не было ни у кого.
В авиационном институте нас учили воспринимать обратную связь как вопрос безопасности: если пилот её игнорирует, он теряет контроль над самолётом. Поэтому сама среда меня очень хорошо обучала, я относился к фидбеку серьёзно и старался его осмыслять.
Что касается образования, мой подход был прост: идти в лучшие школы под конкретные задачи бизнеса.
- В London School of Economics and Political Science я изучал, как выстраиваются family offices – это напрямую связано с моей работой с инвесторами фонда.
- В University of Oxford получил доступ к серьёзной статистике и аналитике, которой нет в публичном поле – для непубличного бизнеса это критично.
- А в Wharton School изучал leveraged buyout, потому что вижу в этом будущее нашего фонда: мы планируем двигаться к большим чекам , а не инвестировать в seed и pre-seed раунды.
Важно отметить: я выбираю курсы для того, чтобы привнести в Zubr Capital новые знания, которые мы имплементируем. Я привожу кейсы, и дважды в год на офлайн-встречах мы разбираем их заново, делимся на команды, спорим, пересобираем решения. В процессе я и сам учусь повторно – иногда даже докручиваю материал глубже, чем он был представлен изначально и передаю полученные знания команде.
Поэтому для меня «скальпы» университетов – это не самоцель. Цель – это новые инструменты и новые подходы, чтобы «Zubr Capital» оставался на передовой инвестиционного бизнеса.
— Как вы относитесь к тому, что сотрудник или фаундер параллельно еще чем-то занимался и развивал?
Негативно. Мы очень внимательно смотрим на фаундера до сделки, иногда даже замедляем процесс, чтобы понять: горит ли он проектом. Мы берём миноритарный пакет акций и сознательно не получаем контроль над компанией – нам важно, чтобы фаундер сам драйвил бизнес.
Если видим, что для фаундера это способ привлечь деньги и параллельно заниматься чем-то ещё – мы не инвестируем. В более широком смысле всё упирается в баланс.
Нужно уметь выстроить здоровое соотношение между личной жизнью и работой. Перекос в любую сторону – это риск.
В разные годы у «Зубр Капитал» было до 25 портфельных компаний, сейчас на балансе – 17. И в каждой регулярно возникают свои вызовы. Это как в игре с молотком: закрываешь одну проблему – в другом месте появляется новая. Поэтому мы позиционируем себя как партнёров и помощников портфельных компаний, к нам часто обращаются за поддержкой и значительная часть нашей работы как раз в том, чтобы вместе проходить через эти турбулентности.
— В вашей книге есть фраза, что лучше сегодня знать 90% информации, чем через неделю 100%. Где та грань, когда информации достаточно, а когда надо копать глубже?
У вас никогда не будет достаточно информации. Великие географические открытия совершались без карт высокой точности и спутниковых данных, но они справились.
Для принятия управленческого решения достаточно 80–85% данных, если вы понимаете направление движения и действуете быстро.
Отчётность через четыре месяца после закрытия периода – это уже архив, а не инструмент управления. В «Атлант-М» мы получали отчёты через месяц после окончания месяца, и я предложил радикально сократить этот срок. Мы прошли баланс и P&L (отчёт о прибылях и убытках) по всем пунктам.
Если финальных цифр ещё не было, мы не ждали, а брали статистику за прошлые периоды и делали расчёт по модели.
Например, по налогам: мы знали, сколько компания обычно платит, и закладывали среднее значение в управленческий отчёт. Когда приходила официальная налоговая отчётность, раз в квартал корректировали цифры.
Так мы прошли по всем основным статьям: где можно было считать по факту – считали по факту; где данные задерживались – использовали прогноз на основе предыдущих показателей. В результате уже на пятый день после закрытия месяца я получал управленческую отчётность. И это был рабочий инструмент: я видел реальную картину бизнеса и мог принимать решения сразу, а не через месяц.
— Что заставляет коммерческий бизнес вкладываться в социальные проекты?
Дисклеймер: благотворительностью мы занимаемся как частные лица, не как Zubr Capital. В рамках фонда мы не поддерживаем ни один проект, который не принесет нам прибыли, мы четко знаем свою выгоду с этого.
Но как человек я считаю, что если ты сумел заработать денег, то надо поделиться.
— Какой совет вы бы дали тем, кто только собирается запускать бизнес?
Вспоминаю выступление Nigel Morris (сооснователя Capital One, а позже инвестора) на Web-Summit. Его спросили, как он выбирает компании для инвестиций.
Он ответил: есть три простых вопроса и если вы запускаете бизнес, начните именно с них.
- Какую боль вы решаете? Конкретную, осязаемую проблему – и для кого.
- Кто готов за решение этой боли платить? Не «пользоваться», а именно платить.
- Что в вашем проекте технологично по-настоящему? Не просто «у нас есть сайт», а в чём новый уровень.
Эти три вопроса звучат просто. Но если на них честно ответить, половина иллюзий отпадает сама собой.
— Как вы видите развитие общества с учетом искусственного интеллекта через 10 лет?
Мой принцип простой: я не могу предсказать, что будет в будущем, но я обязательно воспользуюсь теми возможностями, которые там откроются. Вопрос не в том, каким именно оно будет, а в том, насколько ты к нему готов.
Чтобы быть хорошо подготовленным к этому будущему, ты должен быть хорошо вооружен знаниями, у тебя должна быть сильная команда. Это как в спорте – там постоянно происходят непредвиденные вещи. Я занимался студенческим профессиональным спортом, и мой тренер всегда повторял: сильным везет.
Чтобы извлечь выгоду из будущего, нужно быть сильным. И под силой я прежде всего подразумеваю силу знаний. Потому что я очень верю в человеческий разум.
Поэтому мой призыв простой: несмотря ни на какие технологии – мечтайте.
Модератор беседы: Артём Карпеченко.
Фото: Алина Мазовец.
